Proprio nei giorni che precedevano le ferie ricevo la telefonata di una titolare di un centro che seguo.
È scoraggiata. «Alice, io non mi sento più la titolare del mio centro.»
Le chiedo cosa sia successo.
«Mi sento in colpa se il sabato non sono in istituto. Se esco un’ora prima perché devo seguire altre attività dell’azienda, percepisco i loro sguardi, i loro commenti. E ogni volta mi viene da pensare che forse dovrei rimanere. Forse dovrei fare vedere che lavoro anch’io operativamente.»
Quella frase mi colpisce profondamente. Perché il problema non è il sabato. Non è nemmeno il fatto di uscire un’ora prima. Il vero problema è che quella titolare aveva iniziato a mettere in discussione il proprio ruolo.
Le faccio una domanda molto semplice.
«Quante ore hai lavorato questa settimana?»
Inizia a raccontarmi. Ha gestito gli ordini. Ha risolto problemi amministrativi. Ha organizzato i turni. Ha analizzato i numeri del centro. Ha pianificato le promozioni. Ha risposto ai fornitori. Ha gestito i colloqui. Ha affrontato un conflitto tra due collaboratrici. Ha programmato la formazione del team. Poi si ferma e mi dice:
«Sì… però loro questo non lo vedono.»
Ma alla fine abbiamo calcolato circa 54 ore a settimana, considerando anche le ore operative in cabina. Ed è proprio qui che nasce una delle più grandi incomprensioni nella gestione di un team.
Esiste un lavoro visibile ed esiste un lavoro invisibile.
Leadership e lavoro invisibile: il valore che nessuno vede
Il lavoro visibile è quello che si svolge in cabina: i trattamenti, le consulenze, le vendite. È il lavoro che tutti osservano e riconoscono.
Il lavoro invisibile è quello che permette a un’azienda di esistere: pianificare, prendere decisioni, gestire il personale, controllare i numeri, investire, organizzare, prevenire problemi, costruire il futuro.
È un lavoro che spesso nessuno vede. Ma senza quel lavoro, il centro semplicemente non funzionerebbe.
Molte imprenditrici, però, finiscono per sentirsi in colpa proprio perché il loro contributo non è immediatamente visibile. Così cercano di compensare tornando in cabina, lavorando più ore, facendo più trattamenti, rinunciando al tempo dedicato alla gestione.
Come se dovessero dimostrare di meritare il proprio ruolo. Ed è qui che la leadership viene spesso confusa con la simpatia.
Leadership o ricerca del consenso? La differenza che cambia un'azienda
Nel nostro settore esiste una convinzione tanto diffusa quanto pericolosa: essere una buona leader significa essere sempre disponibili, accontentare tutti, evitare qualsiasi malumore.
In realtà, la leadership non è un concorso di popolarità. È un ruolo.
E guidare un’azienda significa assumersi la responsabilità di prendere decisioni che, inevitabilmente, qualche volta non piaceranno a tutti. Il leader non è colui che non sbaglia mai. È colui che decide, osserva, corregge e riallinea la rotta. Ha una visione d’insieme, guarda oltre il singolo episodio e costruisce il futuro dell’azienda attraverso la coerenza delle proprie scelte.
Quando serve, sa anche fare un passo indietro. Delega, responsabilizza, lascia spazio alla crescita delle persone. Perché un buon leader non crea collaboratori dipendenti dalla sua presenza, ma professionisti capaci di lavorare anche quando lui non c’è.
Eppure, nella quotidianità, c’è una dinamica che vedo ripetersi continuamente. Molte titolari finiscono per confondere la relazione con il ruolo.
Leadership e gestione delle emozioni del team
Quando il clima aziendale diventa troppo familiare, ogni decisione organizzativa rischia di essere interpretata come una decisione affettiva.
Un permesso negato diventa: «Non mi considera.» Un richiamo viene letto come: «Ce l’ha con me.» Una diversa organizzazione dei turni viene vissuta come un’ingiustizia personale. Perfino una frase come «Nessuno è obbligato a rimanere» può essere tradotta in «Sono facilmente sostituibile».
Il punto è che le persone non reagiscono ai fatti. Reagiscono al significato che attribuiscono ai fatti.
Ed è qui che molti leader iniziano a sentirsi responsabili non solo delle proprie decisioni, ma anche delle emozioni che quelle decisioni generano.
La leadership riparativa: quando il leader si sente responsabile di tutto
Negli anni ho osservato questo fenomeno così frequentemente da sentirne il bisogno di dargli un nome. Lo definisco leadership riparativa.
È quella forma di leadership in cui il titolare sente il bisogno di riparare continuamente le emozioni del team.
Cerca di eliminare ogni malcontento. Rincorre il consenso. Modifica regole corrette pur di evitare tensioni. Finisce per misurare il proprio valore professionale sulla soddisfazione emotiva delle collaboratrici.
Ma questo non è leadership. È un peso impossibile da sostenere. Perché nessun leader può controllare il significato che ogni persona attribuisce alle sue parole. Può essere chiaro. Può essere rispettoso. Può essere coerente. Può ascoltare e spiegare. Ma non può impedire che qualcuno interpreti una decisione attraverso le proprie paure, le proprie insicurezze o la propria storia personale.
Ed è qui che entra in gioco la vera leadership. Quella che io definisco leadership relazionale.
Leadership relazionale e coerenza: il fondamento della fiducia
La leadership relazionale è una leadership che ascolta senza perdere autorevolezza. Che accoglie senza rinunciare alle regole. Che spiega senza giustificarsi continuamente. Che comprende le emozioni delle persone senza farsene carico come se fossero una propria responsabilità.
Perché empatia non significa compiacenza. L’empatia serve a comprendere le persone. Non a rinunciare al proprio ruolo.
C’è una frase che ripeto spesso alle titolari con cui lavoro: Essere giusti non significa essere uguali con tutti. Significa essere coerenti con tutti.
La coerenza è ciò che costruisce fiducia. L’approvazione, invece, è instabile. Oggi il team può apprezzarti. Domani basta un turno cambiato, un “no” a un permesso o una scelta organizzativa diversa perché tutto venga rimesso in discussione.
La fiducia, invece, nasce dalla continuità. Da regole chiare. Da decisioni spiegate. Dal rispetto reciproco. E dalla capacità di mantenere saldo il proprio ruolo anche quando qualcuno non è d’accordo. Perché guidare un team non significa evitare il malcontento. Significa avere il coraggio di prendere decisioni, comunicarle con rispetto e rimanere coerenti nel tempo.
È questo il passaggio che trasforma una titolare in una vera guida. E forse è anche la sfida più difficile del nostro settore: ricordarsi che un’azienda cresce quando il suo leader smette di cercare il consenso e inizia ad assumersi, con serenità, la responsabilità del proprio ruolo.
Alice Menta è consulente, clinic manager e formatrice specializzata nel settore del medical beauty e del wellness. Da oltre vent’anni affianca centri estetici, professionisti e medici nello sviluppo della relazione con il cliente, nella gestione dei team e nel miglioramento delle performance. È ideatrice del Metodo GUIDA™ e promotrice della Filosofia REAM (Relazione, Empatia, Ascolto, Metodo), un approccio proprietario che favorisce una comunicazione consulenziale etica, efficace e orientata alla crescita professionale.
